Nyní, týden po jejím odchodu z funkce šéfky špitálu, se s ní setkávám na jejím „rodném“ oddělení anesteziologicko- -resuscitačním (dále jen ARO).

Oděna do nemocničního pláště působí uvolněným dojmem, což mi také záhy potvrdí.

„Odpočívám. Hlavně po psychické stránce. Už si neodnáším domů všechny problémy personálu, nemocnice. Vrátila jsem se mezi lidi, které mám ráda,“ vysvětlí mi.

Možná i to byl důvod, proč odmítla nabídku práce z přerovské nemocnice.

Jak moc jsou v roli ředitelky důležité zkušenosti ze zdravotnictví?

Jsem přesvědčena o tom, že šéf nemocnice musí ty lékařské znalosti mít. Mám manžela ekonoma, který se třeba naprosto udivoval, jak je možné skládat rozpočet, když se teprve v polovině dalšího roku dozvíme, kolik peněz můžeme očekávat od pojišťoven za rok, který už je de facto účetně uzavřený.

Mluvíte o systému úhrad?

Ano. Jen pro příklad, teprve v roce 2018 jsme se od Vojenské zdravotní pojišťovny dozvěděli, za kolik peněz jsme pracovali v roce 2015.

Jak složitý byl nástup do funkce ředitelky za stavu, ve kterém nemocnice byla?

Viděla a cítila jsem, jak nemocnice odumírá. Věděla jsem, že je to jistá možnost, jak pomoci nemocnici, kterou mám ráda. Bylo mi jasné, že to bude horké křeslo. I přesto to bylo snad ještě horší, než jsem čekala.

Co za kostlivce tehdy vypadlo ze skříně?

Nastoupila jsem do funkce v době, kdy nemocnice byla opravdu na odpis. Jak po stránce ekonomické, tak po stránce provozní. Byla ohrožena smlouva s největší zdravotní pojišťovnou na 12 ze 17 oddělení. Dokonce přišla výstraha, že bude dán podnět zřizovateli, aby prověřil, zda je nemocnice ještě schopná poskytovat zdravotní služby. Navíc bylo nesmírně obtížné ustát oprávněné požadavky zaměstnanců na zvýšení mezd. Chápala jsem to, ale nebylo prostě kde brát.

A tehdy pomohl kraj?

Ano. V poslední chvíli. Hejtman nás tehdy vyslechl. Zaplatily se největší závazky, vyplatily se mzdy. A museli jsme přemýšlet, jak se z toho dostat a neskončit zase v podobné situaci.

Ten stav byl natolik kritický, že nebylo na mzdy?

Na účtu bylo minus 40 milionů korun. Chod nemocnice upadal a to se projevovalo na příjmech od zdravotních pojišťoven. Dospělo to do stadia, kdy Všeobecná zdravotní pojišťovna požadovala zpět 35 milionů korun. Nepomohl ani splátkový kalendář. Bohužel i splátky byly natolik tíživé, že nemocnici dostaly do kolen. To bylo v době, kdy jsem nastoupila já. Šetřilo se na materiálu, na výkonech.

Jak z toho tedy ven?

Musela se plnit nějaká produkce. A pokud se jí každé oddělení co nejvíce přiblížilo, tak se už nemohla opakovat situace, že bychom vraceli pojišťovnám miliony. Snažili jsme se najít další způsoby příjmů. Začali jsme pracovat s bonusy za odběr léků. Předchozí vedení tuto možnost vůbec nevyužívalo. Podařilo se zvýšit vytíženost naší lékárny. Motivovali jsme i zaměstnance.

Jak tedy motivovat zaměstnance?

Formou odměn. Personál se oceňoval například za to, že zajistil sponzorský dar, byl vlídný a mnohé další.

Na kterém oddělení nastal za pět let největší posun?

Bezesporu na oddělení zobrazovacích metod. Proběhla zde digitalizace rentgenu, obnova CT, dvou velkých rentgenů. Druhou vlnou bylo vybavení laboratoří. Abychom i zde jednali hospodárně, zjišťovali jsme, která vyšetření jsou pro nás výdělečná. Jistý vývoj, po manažerské stránce, nastal na ortopedii. Bohužel jsem musela několik lékařů propustit. Nebylo to vůbec jednoduché. Všech primářů jsem si po medicínské stránce vážila, když jsem ale z funkce ředitelky měla možnost nahlédnout na to oddělení jako celek, neměla jsem jinou možnost.

Co jste nestihla nebo se nepodařilo?

Celých pět let se táhla snaha získat pro Kroměříž magnetickou rezonanci. Stálo za tím mnoho práce, vysvětlování zaměstnancům, že jim přibude nová práce, protože tak drahý přístroj musíte vytížit od rána do večera. Je nutné přesvědčit lékaře z okolí, aby na vyšetření magnetickou rezonancí posílali pacienty k nám. Nakonec se vše povedlo. Nyní dochází k realizaci a mě mrzí, že jsem nestihla dokončení projektu ve funkci ředitelky. (stavba magnetické rezonance má být dokončena letos v dubnu pozn. redakce)

Neustále za váš návrat zaměstnanci bojují. Chtělo by se vám ale vůbec zpět?

Musím říct, že nechtělo. S těmi lidmi bych už nedokázala pracovat. S některými bych do budoucna ani nechtěla být spojována. To, že za mě zaměstnanci bojují, považuji za husarský, manažerský kousek. Už i proto, jak jsem na ně ze začátku musela být zlá, aby se vybičovali v ten největší výkon.

Všichni se obávají, že nová koncepce zdravotnictví ve Zlínském kraji ohrozí zdejší nemocnici.

Veškeré své finanční prostředky se akcionář, to znamená kraj, chystá centralizovat do jednoho místa nové nemocnice, která bude celkem blízko i té naší. To ji bezesporu ohrozí. Po fúzi bude navíc možné přesunovat bez ptaní obory a výkony podle potřeb na jiná pracoviště, kde je budou kvůli příjmům potřebovat víc. To naruší celkovou rovnováhu. Bude velmi těžké neztratit lékaře. Mladí doktoři nebudou přicházet.

Čeho se ještě můžeme obávat kromě odlivu lékařů?

Na začátku bude stát velká jednorázová investice a k tomu třeba dlouhodobá půjčka. My musíme pamatovat hlavně na provoz zařízení. Aby si na sebe vydělalo, bude muset natáhnout pacienty z širokého okolí. Tedy i od nás. Nebo vstoupí do hry strategický partner soukromá firma, který s sebou přinese další peníze. Nerozumím ovšem tomu, že teprve teď, v době, kdy už se začaly dělat kroky vedoucí k realizaci výstavby, vzniká investiční plán. Mělo by to být naopak. Zdravotnictví není obor, kde můžete experimentovat.

Chcete něco vzkázat všem lidem, kteří za vámi stáli?

Chci všem poděkovat za podporu. Jak zaměstnancům, kolegům, odborům, tak i široké veřejnosti. Je to pro mě signál, že má význam se za naši nemocnici prát a bránit ji.